高层度丨鲲鹏怒飞，由平台走向大生态，未来千亿级家居企业不是梦

【卫浴网】“北冥有鱼，其名曰鲲。鲲之大，不知其几千里也；化而为鸟，其名为鹏。鹏之背，不知其几千里也。怒而飞，其翼若垂天之云。”
　　对于中国家居产业来说，鲲鹏从来都不是池中之物。
　　2017年，中国家居市场规模约为3万亿。除红苹果、全友等老牌板式家具企业的规模仍然维持在百亿级别外，并没有传统家居企业打破天花板新加入中国家居产业的百亿俱乐部。
　　其中较为接近的是欧派，2017年营收97亿，不出意外2018年打破百亿是大概率事件。处于第二梯队的是顾家、索菲亚，2017年分别实现销售66亿和61亿。剩下的诸如敏华、喜临门、左右、慕斯、美克美家、曲美等年销售规模均处在20亿到40亿的区间。
　　我们很容易把家电视为与家居较为接近的产业，但中国家电产业的格局却与以上家居产业的现状形成了鲜明对比。
　　2017年中国家电市场规模约为1.7万亿，但却涌现了数家年销售规模超千亿的巨头企业。其中我们耳熟能详的有：海尔，2017年销售2419亿；美的，2017年销售2047亿；格力，2017年销售1482亿。剩下的还有TCL、长虹、海信、奥克斯、创维等一系列家电企业的年营收均处于百亿到千亿的区间。
　　2014年家居产业处于寒冬之际，某家居企业老总请教董明珠：“家具企业如何做到百亿？”董明珠反问：“你有没有想过做到千亿？”在另一个场合，铁血娘子更加犀利：“你的市场规模比我大得多，做不到千亿，是你们自己不争气。”
　　客观来说，中国家具企业有着自己的无可奈何。比如更加个性化的需求让很多家具企业只能按订单来定制，比如大部分的家具企业还处在手工作坊阶段，谈不上自动化甚至半自动化，比如欠发达的大件物流让无论成品家具还是组装家具都需要支付昂贵的远距离运输成本，这让全国性品牌在各处都会遭遇一些地域性品牌的竞争和围剿，同时也让当地家具卖场和经销商取得了更强的话语权……
　　放眼大部分国家，也只有“平板包装”和“自行组装”的以板式家具为核心的大部分国家性家居品牌宜家在2017年取得了2985亿元的销售，一枝独秀，傲视群雄。
　　以年均11%的增长速度估算，我们推测2021年中国家居市场规模将达4.4万亿。可以肯定的是，届时将出现一批百亿规模企业，但中国家居产业究竟能否诞生千亿级的产业巨头？我们的回答是：能，而且确定、一定以及肯定！
　　大部分传统家居人都没有关注到产业正在迸发出的星星之火：2007年创立的林氏木业2017年营收已达50亿，2008年上线的尚品宅配2017年销售53亿，2011年经历重大转型的Wayfair2016年销售超200亿，2015年成立的艾佳生活2017年营收即打破百亿，预计2018年规模达300亿、2020年营收超1000亿！
　　那么，是什么造就了新旧家居企业的鸿鹄与燕雀之分？千亿级的中国家居独角兽未来将诞生于产业何处？如何搭建从十亿、百亿到千亿的跳跃式发展的凌空云梯？
　　风起于青萍之末
　　中国家居产业链至少落后时代二十年。十年前格力等中国家电品牌开始探索连锁专卖与下游家电连锁卖场分庭抗礼，五年前大部分中国服装零售企业开始高喊零售转型，两年前绝大部分的大众消费品企业开始在马云的指引下汇聚新零售的浪潮。但这一切似乎都与中国传统家居企业无关，它们中的大部分甚至还在坚守品类厂家模式，下游依靠经销商和家居卖场将它们的产品渗透到市场的各个角落。
　　如同两颗恒星之间的一团星云，中国传统家居产业注定会在新时代与旧模式之间的巨大落差中被完全撕碎：
　　渴望个性创意变现却沦为厂商附庸的设计师。中国不缺较好的设计师，尤其是东方美学复兴和年轻一代崛起之后，产业内涌现出了一批年轻化、风格化的极富个性创意的设计师，但现在他们大都沦为了厂商的附庸。
　　无论是作为厂商内部的创意人员，还是作为第三方提供外包设计服务，他们只能被需要较大程度规避风险的厂商裹挟，向它们交付较有可能被市场认可的大众化设计方案，而让那些创意设计稿件和自己的满腹才华一样胎死腹中。
　　产品难以迭代盈利日益艰难的厂商。随着对终端促销的依赖日益增强和生产成本的逐年提升，厂商的日子越来越不好过已经是众所周知，但厂商面临的更大问题是它们无法通过创新来实现产品迭代。
　　它们渴望产品创新来实现差异竞争和提高毛利，但却又不得不选择生产那些较为平庸的大众化商品来消除下游渠道订货不足导致的高昂库存风险，这可以称之为厂商的产品创新悖论。
　　面临产业链去中间化危机的渠道商。自电商横行天下以来，通过去中间环节实现产业链的扁平化从而提升产业经营效率、降低终端商品售价已经成为各个产业的主流趋势。
　　相对日化用品、服装等其它消费品产业，家居产业的经销商在商场公关、终端经营之外还要担负送货、安装、售后等更多的功能，但随着家居电商和购物中心等新兴家居零售业态的崛起，家居经销商终究会面临严峻的角色转换挑战甚至是生存威胁。
　　传统商业地产模式下流量日益枯竭的家居卖场。家居卖场的传统经营模式让它在传统产业链条中实际上扮演了另一个中间商角色，高昂的租金、进场费、促销费等一系列费用较终被厂家和经销商转化为产品溢价转嫁给消费者。
　　更为糟糕的是，随着年轻一代成为主流消费者，电商、购物中心或其它一些新兴业态正在成为他们购买家居产品时更为优先的选择。传统卖场依靠区位优势和频繁促销活动来吸引流量的模式正在失效，门可罗雀却成为了家居卖场面临的新常态。
　　妥协一体加剧的顾客。各个产业链环节的妥协较终累积成为一体的顾客妥协，包括你在家居卖场看到的可能都是雷同的大众化商品（个性化妥协）、想买家居就必须一遍遍去遥远的家居卖场（便利性妥协）、你需要在这家店买沙发在那家店买餐桌椅（一站式风格化搭配的妥协）、你必须接受经层层加价后普遍维持在出厂价3-5倍的终端价格（性价比妥协）……
　　渴望创意变现却缺乏产业资源的设计师、精于生产专业品类却渴望融入解决方案整体的厂商、迫切摆脱中间商身份寻求角色转型的经销商、门可罗雀陷入不促不销困境的传统家居卖场和消费妥协一体加剧的顾客共同构成了当下看似平稳却暗潮涌动的家居产业。
　　这股暗潮的动力根源在于以厂商为中心筹备的产业资源和以较好需求满足为核心的顾客主权时代的背离。一旦寻找到机会让它们得以跳出产业现状以顾客需求为核心重新组合，这些蠢蠢欲动的产业参与者将释放出巨大的产业力量。
　　SPA时代的终结
　　传统家居产业言必称宜家，因为宜家代表的SPA模式在过去获得了较大成功。通过低成本的极简设计、场景化的自助式门店、遍布大部分国家的配送中心以及对大部分国家供应链的广泛整合，宜家较大程度实现了产业资源在价值链上的纵向集聚，从而几乎消灭了一切耗损产业经营效率的中间环节，为顾客创造了近乎较好的性价比。
　　但即使放在过去宜家也并不较好，日本尼达利在SPA模式上更进一步，除了自主掌控设计、终端、物流等环节，尼达利还选择在越南、马来西亚等国自建生产基地。这种高度一体化的SPA模式让尼达利的终端商品售价可以相比宜家还要便宜30%，这也是为什么宜家虽在大部分国家所向披靡，但却在日本遭到了尼达利的顽强阻击——尼达利至今仍以7倍于宜家的销售额、高达50%以上的市场占有率牢牢占据日本市场。
　　但如今无论是宜家还是尼达利都面临新的挑战——高度一体化SPA模式带来的产品丰富度的匮乏。宜家的极简设计和高性价比让人沉醉，但越来越多的宜家消费者却开始产生新的担忧：“我买的东西会不会太‘宜家’了？”
　　宜家已经敏锐地察觉到了这一点，并实施了名为“设计师开源”的策略。现在的宜家粉丝中有一群人被称为“IkeaHacker”（宜家黑客），他们在宜家平民家具的基础上充分发挥的自己想象力，拿起工具对宜家的产品进行个性化的改造。宜家借此建立了庞大的粉丝社区，让这些数以万计的粉丝参与到宜家产品的“再开发”中。
　　他们不仅可以让宜家的标准化商品更加定制化，还可以将它演化成对宜家专业化的商业服务，于是诞生了Bemz、Reform等一系列的专业化服务商，前者专门为宜家生产的沙发和椅子设计椅套，后者凭借自己在厨房装修上的专长专门为宜家厨房组合柜制作更具设计感的橱柜门和台面。
　　通过设计师开源来实现产品的有限升级和迭代并不是宜家的***，这种策略实际上在智能手机产业被广泛采用（通过开源让顾客和外部技术黑客进行系统的二次开发）。但这却预示着，即使如家居这样的传统产业，过去以单一风格为核心的SPA模式同样开始面临产品多样性和产品迭代的挑战。
　　宜家和尼达利应该庆幸它们身处极简风格和大众市场，这让它们在大部分国家依然有广阔的市场空间去开拓，它们依然可以凭借庞大的规模优势去对冲大众化市场相对程度较低的产品迭代威胁。但对于那些以宜家为***、投入巨资学宜家却又身处风格化细分市场的国内家居企业，它们又该如何应对风格化市场转瞬即逝的迭代风险？
　　新物种的诞生：产业平台
　　宜家正在将它的产业资源对外开放，吸纳那些来自顾客端或是外部设计师的创意力量加入宜家的平台，为它提供传统SPA模式无法产生的风格或品类上的互补品。
　　国内传统家居企业在学宜家的同时也在探索自己的道路，比如它们有的通过定制服务渗透到顾客前端反向重组价值链，有的在模仿宜家SPA模式的基础上通过模式复制打造多系列、多品牌的家居产业集团。
　　但一些新兴家居企业却把握住了这些趋势的内核，通过更加接近终点的完全创新的模式进入到产业，快速整合产业资源并实现指数级的迅猛增长。